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Fehlende Methodik

“Agile” – das heißt lebendig, flexibel, beweglich

Klassisches Projektmanagement folgt regelmäßig sogenannten Stage Gate Konzepten. Das Projektziel wird bei Projektbeginn in einem Pflichtenheft festgelegt. Das Projekt selbst teilt sich in „Stages“ unterschiedlicher Länge, an deren Ende jeweils ein „Gate“ steht. Dieses Gate darf durchschreiten, wer die Anforderungen der vorhergehenden Projektphase abgearbeitet hat. In der Praxis bedeutet das die Freigabe von Ressourcen und Budget für die Folgephase. Hier fällt auch die Entscheidung, ob das Projekt weiter verfolgt oder beendet wird.

Das Projektziel, die Kundenanforderungen, die Art der Umsetzung oder auch Reihenfolge und Dauer der Projektschritte sollen damit vor Umsetzungsbeginn festgelegt werden. Die Verantwortlichen kennen ihre Aufgaben und Einsatzzeitpunkte. Kurz: Am Anfang steht ein straff durchgeplantes Projekt – und ein „Gatekeeper“ überwacht diesen Plan.

Die Praxis kennt eine Vielzahl von Störungen, die zu Planabweichungen, Kostenüberschreitungen oder Verfehlen der Projektziele führen. Selbst kleine Planabweichung stören nachfolgende Prozessschritte. Es kommt zu chaotischen Situationen, die nur mit erheblichem zusätzlichen Aufwand wieder eingefangen werden kann.

Ein weiterer Aspekt eines Projekts ist, dass es oft die erstmalige Lösung einer Aufgabe darstellt. Die technischen Möglichkeiten einer neuen Fertigungslinie erkennt der Kunde oftmals erst während der intensiven Beschäftigung während der Entwicklung. Zusätzliche Wünsche und Anforderungen sind die Folge. Änderungen im Projektziel sind deshalb eigentlich der Normalfall, nicht die Ausnahme.

Technische wie wirtschaftliche Projektverantwortliche haben verständlicherweise ein hohes Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle. Die punktgenaue Realisation eines komplexen Projekts ist in der Industrie nicht die Realität. Eine solch straffe Planung kann zudem höchst kontraproduktiv sein, wenn sie nicht die Möglichkeit lässt, neue Ideen und Erkenntnisse in das zu entwickelnde Produkt einfließen zu lassen.

Kurz: Trotz eines immensen Planungsaufwands werden Projektziele oft nicht oder nur durch erheblichen Zusatzaufwand erreicht. Klassisches Vorgehen ist für dynamische Projekte zu starr, zu träge und vor allem zu bürokratisch. Der Planungsanteil am Projektaufwand ist enorm, obwohl die Pläne nach kürzester Zeit Makulatur sind. Und – Standardisierung und Kontrolle führen zum Verlust von Kreativität, Effektivität und Motivation.

Neue Methoden

Bereits vor vielen Jahren hat man deshalb neue Ansätze gesucht. Schnellere und flexiblere Entwicklungsprozesse mit einer höheren Trefferquote der Kundenanforderungen waren das Ziel.

Jeder Projektmanager im Maschinen- und Anlagenbau weiß, dass die Entwicklung neuer Anlagen in der Regel dynamisch verläuft. Das Pflichtenheft verändert sich laufend. Im Prozess ist das zu berücksichtigen. Klassische Methoden liefern für die Realisation dynamischer Projekte höchstens suboptimale Ergebnisse.

Die Kompetenzen der Mitarbeiter in Industrieprojekten überlappen sich. Die Zusammenarbeit in Phasen löst klassische Übergabepunkte ab. Die Projekte auf dem Tisch eines Entwicklers stehen im Wettbewerb zueinander. Höhere Auslastung führt deshalb oft zu weniger Durchsatz.

Spontanes Agieren ist der Gegenentwurf zur planorientierten Projektbürokratie. Diese Methode funktioniert in kleinen Strukturen, mit zunehmender Größe wird die Koordination aber schwieriger. Standardisierung soll die Prozessqualität verbessern. Qualitätsmanagement wird eingeführt. Ein Softwaretool wird beschafft. Mitarbeiter werden geschult. Die Zeitanteile für Projektplanung und -steuerung steigen. Die Effektivität sinkt. Die Frustration steigt. Die Motivation geht verloren. Man kehrt zu spontanem Vorgehen zurück – und steht wieder am Anfang.

Agile Methoden

Agile Methoden greifen die Dynamik von Entwicklungsprojekten auf. Im Zusammenspiel von Kunde und Entwicklern entstehen neue kreative Lösungen. Agile Methoden setzen darauf, dass sich diese Verbesserungen auch im Projektergebnis wiederfinden.

Interdisziplinäre Entwicklerteams steuern ihr Vorgehen und ihre Zusammenarbeit selbst. Sie hinterfragen dabei ihre Arbeitsweise fortlaufend und nutzen die Erkenntnisse zur Verbesserung ihrer Zusammenarbeit. Ausgewählte „Werkzeuge“ sorgen für intensive Kommunikation und hohe Transparenz im Projekt.

Agile Methoden erfordern auch andere Formen von Führung und Zusammenarbeit, denn „agile“ bedeutet laufende Veränderung. Hierarchien verlieren ihre Bedeutung. Die Übernahme von Verantwortung für Team und Ergebnis sind zentrale Motivatoren. Sobald sich Vertrauen in diese Prinzipien entwickelt hat, will niemand zu klassischen Methoden zurückkehren.

AGILE ist eine Philosophie

„Agile“ ist eine Philosophie. Eine ganze Reihe agiler „Tool-Sets“ stehen zur Umsetzung dieser Philosophie zur Verfügung. SCRUM ist derzeit wohl eines der Bedeutendsten.

Iteratives Vorgehen ist ein zentrales Merkmal agiler Methoden. Iterativ bedeutet das Entwickeln in Schleifen mit zunehmender Detaillierung in Verbindung mit einem aktiven Lernprozess. Am Ende jeder Entwicklungsschleife steht ein zumindest eingeschränkt nutzbares Produkt. Dieses wird entsprechend als „Verbesserung“ oder Inkrement bezeichnet. Die Entwicklung läuft in gleichmäßigen Schritten wird von Inkrement zu Inkrement entwickelt.

Jedes Inkrement wird dem Kunden präsentiert. Dessen Anregungen gehen in den nächsten Entwicklungsschritt ein. Im Gegensatz zum klassischen Vorgehen werden so „testfähige“ Ergebnisse früh mit den Vorstellungen des Kunden abgestimmt. Die Vermeidung von Verschwendung wie von Fehlentwicklungen wird dadurch frühestmöglich ausgeschlossen.

Klassisches Vorgehen erfordert von Anfang an eine klare Vorstellung vom Entwicklungsobjekt. Agiles Vorgehen erlaubt den Entwicklungsstart bereits mit einer vagen Idee. Die Produktidee stellt dabei eine Hypothese dar, im Entwicklungsprozess und in Zusammenarbeit mit den Kunden laufend überprüft und angepasst wird.

Die Anfänge

Das Projektmanagement, wie wir es heute kennen, entstand erst vor ein paar Jahrzehnten. In den frühen 60er-Jahren erkannten Unternehmen die Vorteile, die sich aus der strukturierten Organisation von Projekten ergaben.

Viele Projektverantwortliche testeten an schlankeren Methoden. Der Erfolg von Toyota mit seinem „lean production“-Ansatz wurde intensiv studiert. Schnell zeigte sich, dass durchaus Alternativen zu klassischer Planung und spontanem Vorgehen nutzbringend eingesetzt werden kann. Unternehmen aus Automobil- und -zulieferindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau, der Lebensmittelindustrie, oder der Kunststoff- und Metallverarbeitung entwickelten Konzepte für agiles Vorgehen.

Klassische und agile?

Die Einführung agiler Methoden ist aber kein Selbstläufer. Wer Agilität per Prozessdefinition und Qualitätshandbuch einem klassisch organisierten Entwicklerteam überstülpen möchte, der wird kläglich scheitern. Agil wird erst zu „agile“, wenn es ins Blut übergegangen ist und die agilen Werkzeuge auf die konkreten Aufgaben und die Situation des Unternehmens angepasst wurde!

Agile Methoden sind kein Dogma. Sie dienen den Menschen. Sinnvoll adaptiert ergeben sich erhebliche Produktivitätssteigerungen, Kostenersparnisse und vor allem Motivationsvorteile. Diese Verbesserungen sind in etlichen Studien nachgewiesen. Der Wille der Geschäftsleitung neue Wege zu gehen, eine positive Einstellung der Entwickler zu dieser Methode wie eine qualifizierte Einführung sind für den Erfolg entscheidend.

Viele Entwicklungsprojekte werden immer noch nach klassischen Phasenmodellen organisiert. Oft funktionieren diese Konzepte erstaunlich gut, gerade weil sie sich über viele Jahre eingespielt haben und die Mitarbeiter mit dem System bestens vertraut sind – und dennoch zwingt der Innovationsdruck zur Fortentwicklung des Systems.

Eine industrielle Fertigungslinie besteht aus mehreren Komponenten. Diese Komponenten interagieren technisch – bereits im Entwicklungsprojekt. Mit der Zahl der Wechselbeziehungen und Entwicklungslinien steigt der Abstimmungsbedarf. Kulturdifferenzen zwischen risikoaversen Controllern und agilen Entwicklern sind schwer aufzulösen. Agile Teams funktionieren, weil sie eigenorganisiert arbeiten – das klassische Planprinzip läuft dem zuwider. Auch der Einsatz unterschiedlicher Methoden in den einzelnen Entwicklungsbereichen ist denkbar. Aber wie und wann sollen Koordination und Integration stattfinden?

Damit wollen wir darauf hinweisen, dass die Adaptierung agiler Werkzeuge durchaus aufwendig sein kann und deshalb eines qualifizierten Methodenwissens bedarf!

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